"지금은 경영시대"
_브랜드가 살아남기 위한 5가지 질문
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2025.09.01
<주얼리 마케팅 서밋 2025 Vol.2>
좋은 제품과 서비스만으로는 더 이상 시장에서 살아남기 어렵습니다.
소비자의 눈높이는 점점 높아지고, 원하는 경험은 더 섬세하고 복잡해졌습니다. 해야 할 일은 많아졌지만, 그 일을 함께할 사람은 줄었습니다. 일은 점점 더 고도화되고 있지만, 인력과 자원은 빠르게 축소되고 있는 시장. 이제는 혼자서, 혹은 소수 인원으로도 브랜드를 기획하고, 제품을 만들고, 판매하고, 운영까지 해내야 하는 상황이 되었습니다. 해야 할 일은 늘어나는데, 어떻게 해야 할지는 점점 더 어려워지고 있는 것입니다.
이런 현실 앞에서, ‘경영’은 더 이상 거창한 회사만의 단어가 아닙니다.
브랜드를 운영하는 모든 이들에게, 지금 이 순간 필요한 생존 전략이 바로 경영입니다.
“매장은 있지만, 직원은 없다.”
“하던 방식은 있는데, 성장은 없다.”
“사람을 뽑아야 하나? 언제?”
이처럼 운영은 되고 있지만, 방향과 원칙 없이 흐르는 브랜드들이 많습니다.
바로 이것이, 월곡재단이 ‘경영’이라는 주제를 업계에 꺼낸 이유입니다.
이번 주얼리 마케팅 서밋 2025 Vol.2는 정보 전달성 이론 강연이 아닌, ‘경영이란 무엇인가’라는 본질적 질문에 대한 현실적 대안을 제시하는 출발점이었습니다. 경영이란 단순히 숫자나 운영 기술이 아닌, 브랜드가 성장하는 기준과 방향을 세우는 ‘실전 무기’임을 명확하게 보여준 시간이었습니다.
| 🔎 서밋이 짚어낸, 지금 우리에게 가장 필요한 5가지 경영 포인트 |
이번 서밋에 참석한 220여 명의 대표와 실무자들이 사전 설문에서 남긴 질문은 모두 실전 경영의 본질을 겨누고 있었습니다.
- 87% 이상 “우리 브랜드에 맞는 경영 전략이 궁금하다”
- 40% 이상 “리더십 문제를 어떻게 풀어야 하나”
- 35% 이상 “조직 설계, KPI 관리가 어렵다”
이러한 질문들은 단순한 호기심이나 흘려넘길 고민이 아닙니다. 우리 업계 전반이 겪고 있는 공통의 현실이며, 동시에 시급한 해결과제이기도 합니다. 실제로 ‘브랜드의 성장을 꿈꾸는 전통 산업군’이나 ‘리더 1인이 조직 전체를 견인해야 하는 소상공인·창업가’, ‘가업승계의 전환기를 맞이한 가족기업’에서 발견되는 핵심 이슈들은 이와 매우 유사합니다.
또한, 학계나 컨설팅 업계의 주요 보고서에 따르면, “경영 전환기에서 가장 자주 발생하는 문제는 전략 부재, 조직설계 미비, KPI와 리더십의 혼선”이며, 이는 이번 서밋 참가자들이 남긴 질문들과도 높은 상관관계를 보입니다.
즉, 우리는 매우 보편적이고 본질적인 질문들을 함께 고민했던 것입니다. 그래서 우리는 단순히 질문을 나열하거나 정리하는 것에 그치지 않고, 강연과 심층토크의 핵심을 요약해, 지금 이 순간 가장 많이 고민되고, 가장 명확하게 정리되어야 할 5가지 인사이트를 실전 메시지로 재구성했습니다.
<주얼리 마케팅 서밋 2025 Vol.2>
“비전이 없는 조직은 갈등이 많습니다.”
이 말은 단지 ‘조직이 분란이 많다’는 뜻이 아닙니다. 비전이 없다는 건 곧, ‘우리는 왜 존재하는가’라는 질문에 아무도 답하지 못한다는 뜻입니다. 그래서 일의 우선순위도, 방식도, 방향도 제각각이 됩니다.
대표는 빠르게 실행하자고 말하지만, 직원은 왜 해야 하는지 몰라 방어적으로 움직입니다. 심지어 ‘이 브랜드는 누구를 위한 브랜드인지’를 내부 구성원조차 모른다면, 갈등은 업무가 아니라 관점의 차이에서 반복되기 마련입니다.
“갈등은 사람 탓이 아니라 방향의 부재입니다.”
강연 현장에서 이 말을 들은 어느 참석자는 고개를 깊게 끄덕이며 “우리 팀 회의 때마다 왜 답이 없었는지 알겠다”는 말을 내뱉었습니다.
이날 소개된 ‘비전하우스’는 그런 조직의 뼈대를 잡는 도구였습니다. 내 브랜드가 고객에게 주는 가치는 무엇인지, 우리 팀이 스스로 지키고 싶은 약속은 무엇인지, 그리고 그 모든 생각들이 어떻게 회의, 채용, 제안서, 광고 문구에까지 녹아야 하는지를 참석자 스스로 써보게 하는 도구였죠.
비전은 단순히 멋진 말이 아닙니다. 브랜드가 성장할수록, 팀원이 많아질수록, 갈등은 피할 수 없는 것이 아니라 명확한 기준이 없어서 생기는 구조적인 문제일 수 있다는 걸 보여주는 이야기였습니다.
비전은 갈등을 줄이는 가장 실용적인 운영 매뉴얼이다.
✔ 실행 포인트
- ‘왜 이 일을 하는가?’를 고객·팀·사회 기준으로 각각 1문장씩 정리해 보세요.
- ‘우리는 이런 결정을 내릴 것이다’라는 문장으로 조직의 기준을 만들어 보세요.
- 회의/제안서/채용 공고 등 일상 업무 문서에 비전 키워드가 반영되는지 점검해 보세요.
- ‘비전하우스’를 활용해 대표 혼자 아닌 팀과 함께 브랜드의 존재 이유를 시각화해보세요.
“이익을 남기는 것이 아니라, 사람을 남기는 것이다.”
기업이 존재하는 이유는 단순한 이익 창출을 넘어서야 합니다. 이 말은 특히 우리 주얼리처럼 규모가 작고, 함께 일하는 사람이 곧 브랜드의 얼굴이 되는 업계에서는 더욱 절실하게 다가옵니다. 수익보다 사람, 성과보다 관계. 결국 ‘누구와 일하느냐’가 브랜드의 미래를 결정짓는 힘이라는 뜻입니다.
현장에서도 많은 대표들이 이 질문 앞에 고개를 떨궜습니다.
“언제 채용해야 할지 모르겠어요.”
“좋은 사람을 뽑기 힘들어요.”
“같이 일하던 직원이 떠나고 나니 남는 게 없네요.”
이날 김경민 대표는 “사람을 남기는 브랜드가 진짜 지속가능한 브랜드”라는 메시지를 던졌습니다.
그는 단순한 ‘직무기술서’나 ‘채용 공고’가 아니라, “우리 회사에서 일하면 무엇이 좋은가?”에 대한 고용 가치 제안(EVP: Employee Value Proposition)을 명확히 전달할 수 있어야 한다고 강조했습니다. ‘채용’이 곧 ‘마케팅’이라는 관점. 브랜드의 핵심가치가 채용공고, 입사지원서, 면접 질문 속에 담겨 있어야만 단순한 스펙보다 ‘함께 오래 일할 수 있는 사람’을 만날 수 있다는 인사이트였죠.
사람이 회사를 남기고, 브랜드는 그 사람을 기억한다.
남는 사람 없이 남은 수치는 결국 지속가능하지 않다.
✔ 실행 포인트
- 우리 브랜드에서 ‘일할 이유’를 3가지 키워드로 정리해 보세요. (예: 성장이 빠르다, 팀워크가 좋다, 미션이 뚜렷하다)
- 채용 포스터나 모집 공고에 브랜드 슬로건이나 핵심가치가 반영되어 있는지 점검해 보세요.
- ‘우리 팀은 어떤 동료와 일하고 싶은가?’를 팀원과 함께 정의해보세요.
- 첫 만남부터 퇴사까지, 모든 접점에 브랜드의 철학이 담겨 있는지 확인해 보세요.
“KPI는 숫자가 아니라, 성과의 신호다.”
사업을 하다 보면 매출 그래프에만 시선이 쏠리기 마련입니다. 그러나 숫자는 결과일 뿐, 우리가 지금 어디로 가고 있는지 알려주는 건 방향의 신호입니다. KPI란, 결과를 점검하는 도구가 아니라 행동을 유도하고 조율하는 기준선이어야 한다는 것이 이날 강연의 핵심이었습니다.
강연장에서 김경민 대표는 “KPI는 조직이 내는 신호를 읽는 도구다”라고 말하며, 특히 소규모 조직일수록 더 KPI에 휘둘릴 필요가 없으며, 비교적 명확하고 단순한 KPI가 더 중요하다고 강조했습니다. 데이터를 쌓기만 하고 읽지 못하는 경우, 성과 없는 루틴을 반복하고 있는 경우가 더 큰 문제이기 때문입니다.
강연에서는 특히 성과가 들쭉날쭉한 조직이 빠지기 쉬운 오류에 대해서도 다뤘습니다. 예를 들어, 매출 목표만 바라보다 정작 고객 확보, 재방문 유도, 문의 응대 시간 등 선행지표를 놓치는 경우가 많다는 것이죠. “성과는 쌓는 것이 아니라 읽는 것”이라며, 실적보다 실천을 관리하는 KPI, 결과보다 과정에 집중하는 루틴, 한 달 계획보다 일주일 실천이 더 중요하다고 반복해서 말했습니다.
✔ 실행 포인트
- KPI는 숫자보다 행동을 기준으로 설정해보세요. (예: ‘매출’ 대신 ‘후기 작성 수’, ‘방문자 수’ 대신 ‘문의 전환율’)
- 목표를 ‘월간 계획’으로만 세우지 말고, ‘주간 루틴’으로 쪼개 보세요.
- 실행 여부를 확인할 수 있는 ‘작은 KPI판’을 팀원들과 매주 공유해 보세요.
- 전사 KPI는 2개 이하로 제한하고, 나머지는 팀별로 목적에 맞게 단순화하세요.
“우리의 강점을 조직 구조에 반영하라.”
조직이란 사람의 집합이자, 협업의 구조입니다. 하지만 현실 속 많은 브랜드는 여전히 직책 중심의 위계형 구조를 따르고 있습니다. ‘대표 > 실장 > 사원’처럼 이름 붙인 자리에 사람을 채우는 방식이죠.
그러나 이 방식은 작은 조직일수록 비효율을 낳습니다. 1인 혹은 소규모 브랜드에서는 한 사람이 여러 역할을 소화하고, 때로는 대표가 기획부터 CS까지 도맡는 일이 빈번합니다. 이때 필요한 건 ‘포지션’을 맞추는 게 아니라, ‘기능’을 기반으로 한 실질적 협업 구조입니다.
김경민 대표는 “사람마다 잘하는 일이 다르다”며, 역할을 사람에게 맞추는 것이 아니라, 사람에 맞게 역할을 재설계해야 한다고 강조했습니다. 현장에서는 실제 브랜드의 구조도를 예로 들며, “직함 중심 조직에서 기능 중심 조직으로 바꿨더니 팀워크가 좋아졌고, 결정 속도가 빨라졌다”는 사례가 소개되었습니다.
조직을 설계할 때 가장 먼저 던져야 할 질문은 이것입니다. “나는 어떤 일을 가장 잘하고, 누구와 함께할 때 시너지가 나는가?” 이 질문이 모이면 곧 조직도의 뼈대가 됩니다.
“구조는 시스템이 아니라, 강점의 지도입니다.”
특히 빠르게 변하는 시장 안에서 소규모 팀이 유연하게 대응하기 위한 전략으로, 강점 기반 구조는 반드시 필요한 시스템입니다.
✔ 실행 포인트
- 팀원에게 “당신이 가장 잘하는 일은 무엇인가요?”를 직접 물어보세요.
- 현재 팀의 업무를 직책이 아니라 기능 기준으로 재배열해 보세요.
- ‘누가 무엇을 위해 일하는가’를 도식화해서 한 장의 조직 구조도로 시각화해 보세요.
- 조직의 빠른 성장보다 팀의 유연한 재배치가 가능한지 점검해 보세요.
“지식을 쌓는 것이 아니라, 흐르게 하라.”
조직을 운영하다 보면 대표나 핵심 실무자의 머릿속에만 있는 정보가 많습니다. “어디다 적어놓긴 했는데…” “그건 예전에 제가 한번 해본 건데요…” 이런 말들이 자주 나온다면, 그 조직은 이미 지식의 정체 구간에 들어선 겁니다.
“경영자가 아는 것만 많고, 팀 안에서는 아무도 모르고 있다면, 그건 지식이 아니라 '고립된 자산'입니다.”
지식은 저장의 문제가 아니라, 공유되고 흐르는 구조의 문제입니다. 이날 강연에서는 ‘사내 지식 뱅크’를 직접 운영하고 있는 사례가 소개되었습니다. 어떤 조직은 팀원마다 ‘알고 있는 것을 리스트화’해서, 매주 한 명씩 발표하는 지식 회의를 진행하고 있었습니다. 어떤 곳은 고객 응대 중 생긴 질문과 답변을 자동으로 정리해, 팀 내 위키처럼 쌓이도록 시스템을 설계했습니다.
지식이 흐르기 시작하면, 일의 방식도 달라집니다. 새로운 사람을 뽑아도 바로 적응할 수 있고, 기존 멤버 간의 협업이 빨라지며, 한 번 배운 것이 조직 전체의 자산이 됩니다. “지식은 머물면 녹슬고, 흐르면 힘이 됩니다.” 기록하고, 공유하고, 실험하는 흐름 위에서 지식은 비로소 ‘경영 도구’가 됩니다.
✔ 실행 포인트
- 팀원이 각자 알고 있는 ‘지식 리스트’를 만들어보세요. (툴, 고객 응대 요령, 반복된 경험 등)
- 책이나 콘텐츠를 함께 보고 요약·적용해보는 ‘지식 회의’를 운영해보세요.
- 사내 위키, 노션, 구글 폴더 등 공유 시스템을 만들어 팀원 누구나 접근 가능하게 하세요.
- ‘한 사람이 반복 설명하지 않아도 되는 구조’를 만드는 것이 핵심입니다
<주얼리 마케팅 서밋 2025 Vol.2>
경영을 이야기하는 것은 단지 계획을 세우고 실행을 관리하는 일이 아닙니다. 경영은 곧 우리가 ‘어떻게 존재할 것인가’를 묻는 질문입니다. 브랜드의 정체성이 흔들릴 때, 팀워크가 자주 부서질 때, 성과가 쌓이지 않고 흩어질 때— 그 중심에는 늘 경영의 빈자리가 있었습니다.
이번 서밋V2는 그 빈자리를 처음으로 심도 있게 조명한 자리였습니다. 5가지 핵심 메시지를 통해 우리는 경영을 ‘복잡한 기법’이 아닌 우리 일상 안에서 발견할 수 있는 기준으로 바라보게 되었습니다. 그것은 거창하지 않았습니다. 단 한 줄의 비전을 세우는 일, 좋은 동료와 함께 일할 수 있는 회사를 만드는 일, 우리가 잘하는 방식으로 구조를 설계하는 일, 작은 목표를 반복해서 쌓아가는 루틴, 그리고 내가 가진 것을 나누는 태도.
이처럼 경영은 멀리 있는 지식이 아니며, 나와 같은 조직에서는 관련이 없는 것이 아니라, 지금의 선택을 바꾸는 ‘방식’의 문제임을 이번 서밋은 조용히 그러나 분명하게 일깨워주었습니다.
이제, 각자의 자리에서 질문을 다시 던져야 할 시간입니다.
우리는 어디로 가고 있는가?
지금 이 방식이 맞는가?
이 선택은 브랜드의 정체성과 맞닿아 있는가?
서밋은 그 질문의 물꼬를 트기 위한 첫 문장이었습니다.
이후의 이야기는, 바로 여러분의 현장에서 시작될 것입니다. 끝.
"지금은 경영시대"
_브랜드가 살아남기 위한 5가지 질문
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2025.09.01
<주얼리 마케팅 서밋 2025 Vol.2>
좋은 제품과 서비스만으로는 더 이상 시장에서 살아남기 어렵습니다.
소비자의 눈높이는 점점 높아지고, 원하는 경험은 더 섬세하고 복잡해졌습니다. 해야 할 일은 많아졌지만, 그 일을 함께할 사람은 줄었습니다. 일은 점점 더 고도화되고 있지만, 인력과 자원은 빠르게 축소되고 있는 시장. 이제는 혼자서, 혹은 소수 인원으로도 브랜드를 기획하고, 제품을 만들고, 판매하고, 운영까지 해내야 하는 상황이 되었습니다. 해야 할 일은 늘어나는데, 어떻게 해야 할지는 점점 더 어려워지고 있는 것입니다.
이런 현실 앞에서, ‘경영’은 더 이상 거창한 회사만의 단어가 아닙니다.
브랜드를 운영하는 모든 이들에게, 지금 이 순간 필요한 생존 전략이 바로 경영입니다.
“매장은 있지만, 직원은 없다.”
“하던 방식은 있는데, 성장은 없다.”
“사람을 뽑아야 하나? 언제?”
이처럼 운영은 되고 있지만, 방향과 원칙 없이 흐르는 브랜드들이 많습니다.
바로 이것이, 월곡재단이 ‘경영’이라는 주제를 업계에 꺼낸 이유입니다.
이번 주얼리 마케팅 서밋 2025 Vol.2는 정보 전달성 이론 강연이 아닌, ‘경영이란 무엇인가’라는 본질적 질문에 대한 현실적 대안을 제시하는 출발점이었습니다. 경영이란 단순히 숫자나 운영 기술이 아닌, 브랜드가 성장하는 기준과 방향을 세우는 ‘실전 무기’임을 명확하게 보여준 시간이었습니다.
이번 서밋에 참석한 220여 명의 대표와 실무자들이 사전 설문에서 남긴 질문은 모두 실전 경영의 본질을 겨누고 있었습니다.
이러한 질문들은 단순한 호기심이나 흘려넘길 고민이 아닙니다. 우리 업계 전반이 겪고 있는 공통의 현실이며, 동시에 시급한 해결과제이기도 합니다. 실제로 ‘브랜드의 성장을 꿈꾸는 전통 산업군’이나 ‘리더 1인이 조직 전체를 견인해야 하는 소상공인·창업가’, ‘가업승계의 전환기를 맞이한 가족기업’에서 발견되는 핵심 이슈들은 이와 매우 유사합니다.
또한, 학계나 컨설팅 업계의 주요 보고서에 따르면, “경영 전환기에서 가장 자주 발생하는 문제는 전략 부재, 조직설계 미비, KPI와 리더십의 혼선”이며, 이는 이번 서밋 참가자들이 남긴 질문들과도 높은 상관관계를 보입니다.
즉, 우리는 매우 보편적이고 본질적인 질문들을 함께 고민했던 것입니다. 그래서 우리는 단순히 질문을 나열하거나 정리하는 것에 그치지 않고, 강연과 심층토크의 핵심을 요약해, 지금 이 순간 가장 많이 고민되고, 가장 명확하게 정리되어야 할 5가지 인사이트를 실전 메시지로 재구성했습니다.
<주얼리 마케팅 서밋 2025 Vol.2>
💡'경영' 포인트 - 메시지 1.
“비전이 없는 조직은 갈등이 많습니다.”
이 말은 단지 ‘조직이 분란이 많다’는 뜻이 아닙니다. 비전이 없다는 건 곧, ‘우리는 왜 존재하는가’라는 질문에 아무도 답하지 못한다는 뜻입니다. 그래서 일의 우선순위도, 방식도, 방향도 제각각이 됩니다.
대표는 빠르게 실행하자고 말하지만, 직원은 왜 해야 하는지 몰라 방어적으로 움직입니다. 심지어 ‘이 브랜드는 누구를 위한 브랜드인지’를 내부 구성원조차 모른다면, 갈등은 업무가 아니라 관점의 차이에서 반복되기 마련입니다.
“갈등은 사람 탓이 아니라 방향의 부재입니다.”
강연 현장에서 이 말을 들은 어느 참석자는 고개를 깊게 끄덕이며 “우리 팀 회의 때마다 왜 답이 없었는지 알겠다”는 말을 내뱉었습니다.
이날 소개된 ‘비전하우스’는 그런 조직의 뼈대를 잡는 도구였습니다. 내 브랜드가 고객에게 주는 가치는 무엇인지, 우리 팀이 스스로 지키고 싶은 약속은 무엇인지, 그리고 그 모든 생각들이 어떻게 회의, 채용, 제안서, 광고 문구에까지 녹아야 하는지를 참석자 스스로 써보게 하는 도구였죠.
비전은 단순히 멋진 말이 아닙니다. 브랜드가 성장할수록, 팀원이 많아질수록, 갈등은 피할 수 없는 것이 아니라 명확한 기준이 없어서 생기는 구조적인 문제일 수 있다는 걸 보여주는 이야기였습니다.
비전은 갈등을 줄이는 가장 실용적인 운영 매뉴얼이다.
✔ 실행 포인트
💡'경영' 포인트 - 메시지 2.
“이익을 남기는 것이 아니라, 사람을 남기는 것이다.”
기업이 존재하는 이유는 단순한 이익 창출을 넘어서야 합니다. 이 말은 특히 우리 주얼리처럼 규모가 작고, 함께 일하는 사람이 곧 브랜드의 얼굴이 되는 업계에서는 더욱 절실하게 다가옵니다. 수익보다 사람, 성과보다 관계. 결국 ‘누구와 일하느냐’가 브랜드의 미래를 결정짓는 힘이라는 뜻입니다.
현장에서도 많은 대표들이 이 질문 앞에 고개를 떨궜습니다.
“언제 채용해야 할지 모르겠어요.”
“좋은 사람을 뽑기 힘들어요.”
“같이 일하던 직원이 떠나고 나니 남는 게 없네요.”
이날 김경민 대표는 “사람을 남기는 브랜드가 진짜 지속가능한 브랜드”라는 메시지를 던졌습니다.
그는 단순한 ‘직무기술서’나 ‘채용 공고’가 아니라, “우리 회사에서 일하면 무엇이 좋은가?”에 대한 고용 가치 제안(EVP: Employee Value Proposition)을 명확히 전달할 수 있어야 한다고 강조했습니다. ‘채용’이 곧 ‘마케팅’이라는 관점. 브랜드의 핵심가치가 채용공고, 입사지원서, 면접 질문 속에 담겨 있어야만 단순한 스펙보다 ‘함께 오래 일할 수 있는 사람’을 만날 수 있다는 인사이트였죠.
사람이 회사를 남기고, 브랜드는 그 사람을 기억한다.
남는 사람 없이 남은 수치는 결국 지속가능하지 않다.
✔ 실행 포인트
💡'경영' 포인트 - 메시지 3.
“KPI는 숫자가 아니라, 성과의 신호다.”
사업을 하다 보면 매출 그래프에만 시선이 쏠리기 마련입니다. 그러나 숫자는 결과일 뿐, 우리가 지금 어디로 가고 있는지 알려주는 건 방향의 신호입니다. KPI란, 결과를 점검하는 도구가 아니라 행동을 유도하고 조율하는 기준선이어야 한다는 것이 이날 강연의 핵심이었습니다.
강연장에서 김경민 대표는 “KPI는 조직이 내는 신호를 읽는 도구다”라고 말하며, 특히 소규모 조직일수록 더 KPI에 휘둘릴 필요가 없으며, 비교적 명확하고 단순한 KPI가 더 중요하다고 강조했습니다. 데이터를 쌓기만 하고 읽지 못하는 경우, 성과 없는 루틴을 반복하고 있는 경우가 더 큰 문제이기 때문입니다.
강연에서는 특히 성과가 들쭉날쭉한 조직이 빠지기 쉬운 오류에 대해서도 다뤘습니다. 예를 들어, 매출 목표만 바라보다 정작 고객 확보, 재방문 유도, 문의 응대 시간 등 선행지표를 놓치는 경우가 많다는 것이죠. “성과는 쌓는 것이 아니라 읽는 것”이라며, 실적보다 실천을 관리하는 KPI, 결과보다 과정에 집중하는 루틴, 한 달 계획보다 일주일 실천이 더 중요하다고 반복해서 말했습니다.
✔ 실행 포인트
💡'경영' 포인트 - 메시지 4.
“우리의 강점을 조직 구조에 반영하라.”
조직이란 사람의 집합이자, 협업의 구조입니다. 하지만 현실 속 많은 브랜드는 여전히 직책 중심의 위계형 구조를 따르고 있습니다. ‘대표 > 실장 > 사원’처럼 이름 붙인 자리에 사람을 채우는 방식이죠.
그러나 이 방식은 작은 조직일수록 비효율을 낳습니다. 1인 혹은 소규모 브랜드에서는 한 사람이 여러 역할을 소화하고, 때로는 대표가 기획부터 CS까지 도맡는 일이 빈번합니다. 이때 필요한 건 ‘포지션’을 맞추는 게 아니라, ‘기능’을 기반으로 한 실질적 협업 구조입니다.
김경민 대표는 “사람마다 잘하는 일이 다르다”며, 역할을 사람에게 맞추는 것이 아니라, 사람에 맞게 역할을 재설계해야 한다고 강조했습니다. 현장에서는 실제 브랜드의 구조도를 예로 들며, “직함 중심 조직에서 기능 중심 조직으로 바꿨더니 팀워크가 좋아졌고, 결정 속도가 빨라졌다”는 사례가 소개되었습니다.
조직을 설계할 때 가장 먼저 던져야 할 질문은 이것입니다. “나는 어떤 일을 가장 잘하고, 누구와 함께할 때 시너지가 나는가?” 이 질문이 모이면 곧 조직도의 뼈대가 됩니다.
“구조는 시스템이 아니라, 강점의 지도입니다.”
특히 빠르게 변하는 시장 안에서 소규모 팀이 유연하게 대응하기 위한 전략으로, 강점 기반 구조는 반드시 필요한 시스템입니다.
✔ 실행 포인트
💡'경영' 포인트 - 메시지 5.
“지식을 쌓는 것이 아니라, 흐르게 하라.”
조직을 운영하다 보면 대표나 핵심 실무자의 머릿속에만 있는 정보가 많습니다. “어디다 적어놓긴 했는데…” “그건 예전에 제가 한번 해본 건데요…” 이런 말들이 자주 나온다면, 그 조직은 이미 지식의 정체 구간에 들어선 겁니다.
“경영자가 아는 것만 많고, 팀 안에서는 아무도 모르고 있다면, 그건 지식이 아니라 '고립된 자산'입니다.”
지식은 저장의 문제가 아니라, 공유되고 흐르는 구조의 문제입니다. 이날 강연에서는 ‘사내 지식 뱅크’를 직접 운영하고 있는 사례가 소개되었습니다. 어떤 조직은 팀원마다 ‘알고 있는 것을 리스트화’해서, 매주 한 명씩 발표하는 지식 회의를 진행하고 있었습니다. 어떤 곳은 고객 응대 중 생긴 질문과 답변을 자동으로 정리해, 팀 내 위키처럼 쌓이도록 시스템을 설계했습니다.
지식이 흐르기 시작하면, 일의 방식도 달라집니다. 새로운 사람을 뽑아도 바로 적응할 수 있고, 기존 멤버 간의 협업이 빨라지며, 한 번 배운 것이 조직 전체의 자산이 됩니다. “지식은 머물면 녹슬고, 흐르면 힘이 됩니다.” 기록하고, 공유하고, 실험하는 흐름 위에서 지식은 비로소 ‘경영 도구’가 됩니다.
✔ 실행 포인트
<주얼리 마케팅 서밋 2025 Vol.2>
경영을 이야기하는 것은 단지 계획을 세우고 실행을 관리하는 일이 아닙니다. 경영은 곧 우리가 ‘어떻게 존재할 것인가’를 묻는 질문입니다. 브랜드의 정체성이 흔들릴 때, 팀워크가 자주 부서질 때, 성과가 쌓이지 않고 흩어질 때— 그 중심에는 늘 경영의 빈자리가 있었습니다.
이번 서밋V2는 그 빈자리를 처음으로 심도 있게 조명한 자리였습니다. 5가지 핵심 메시지를 통해 우리는 경영을 ‘복잡한 기법’이 아닌 우리 일상 안에서 발견할 수 있는 기준으로 바라보게 되었습니다. 그것은 거창하지 않았습니다. 단 한 줄의 비전을 세우는 일, 좋은 동료와 함께 일할 수 있는 회사를 만드는 일, 우리가 잘하는 방식으로 구조를 설계하는 일, 작은 목표를 반복해서 쌓아가는 루틴, 그리고 내가 가진 것을 나누는 태도.
이처럼 경영은 멀리 있는 지식이 아니며, 나와 같은 조직에서는 관련이 없는 것이 아니라, 지금의 선택을 바꾸는 ‘방식’의 문제임을 이번 서밋은 조용히 그러나 분명하게 일깨워주었습니다.
이제, 각자의 자리에서 질문을 다시 던져야 할 시간입니다.
우리는 어디로 가고 있는가?
지금 이 방식이 맞는가?
이 선택은 브랜드의 정체성과 맞닿아 있는가?
서밋은 그 질문의 물꼬를 트기 위한 첫 문장이었습니다.
이후의 이야기는, 바로 여러분의 현장에서 시작될 것입니다. 끝.